efqm
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ;
Giriş:
Günümüzün gelişen kalite ve yönetim yaklaşımları doğrultusunda kurumsal mükemmellik anlayışını benimseyen ülkeler, bu çağdaş yaklaşımı çeşitli ulusal/uluslararası modellerle teşvik etmektedir. Japonya’da Deming, ABD’de Malcolm Baldrige ve Avrupa’da EFQM kriterlerini esas alan Mükemmellik Modeli benimsenmiştir.
EFQM Mükemmellik Modeline göre üreten veya hizmet sunan bir kuruluşun hangi sektörde, boyutta, yapıda, başarıda olduğuna bakılmaksızın kuruluşların mükemmellik yolunda hangi aşamada olduklarını saptamalarına yarayan pratik bir araçtır; eksikliklerini anlamalarına ve çözüm yollarını bulmalarına yardımcı olan bir anlayış biçimidir.
ÖZDEĞERLENDİRME:
Özdeğerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını; iş mükemmelliğini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir.
Özdeğerlendirme süreci uygulaması ile kuruluşlar kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler bu doğrultuda hazırladıkları eylem planları ile yönetim yaklaşımlarını iyileştirme fırsatı elde ederler.
Özdeğerlendirmenin Yararları:
Özdeğerlendirmenin yararları şöyle özetlenebilir:
• Kuruluşun faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik yapısal ve kapsamlı bir yaklaşım, modele göre gelişmenin izlenmesi,
• Bireysel algılamaları değil, gerçekleri gözönünde bulunduran bir değerlendirme,
• Tutarlı bir yaklaşım ve uzlaşım sayesinde, kuruluşta herkesin katılımıyla yapılması gerekenleri saptayan bir araç,
• Toplam Kalite Yönetimi’ni nasıl uygulamaları gerektiği konusunda çalışanları eğitmek için bir araç,
• Çeşitli kalite girişimlerini günlük işlevlere bütünleştirmekte yol gösterici bir araç,
• Güçlü bir teşhis aracı,
• Batı toplumlarında üzerinde uzlaşım sağlanmış birtakım kriterleri gözönünde tutan objektif bir değerlendirme,
• Periyodik özdeğerlendirme uygulamaları sonucu zamana bağlı olarak ilerlemeyi ölçen bir araç,
• Stratejik hedeflerin ve iyileştirme önceliklerinin belirlenmesinde sistemli bir yaklaşım, iyileştirmeye açık alanları saptayıp, iyileştirme çalışmalarını başlatan bir süreç,
• Kuruluşun bütününde veya sadece bir biriminde ve her seviyede uygulamayı öngören sistemli yaklaşım,
• İş mükemmelliğine ulaşmak için çalışanları heveslendiren, herkesin katılımını sağlayan ve bu sayede kuruluşa taze kan pompalayan, kişi ve takımlara mükemmellik yolunda enerji sağlayan bir araç,
• Kuruluş içindeki farklı bölümlerde veya daha geniş anlamda diğer kuruluşlarda erişilen mükemmelliği paylaşmak ve yakalamak için yaratılan bir ortam,
• İç ödüllendirmeler ile ilerleme sağlama ve elde edilen başarıları tanıma,
• Sonuçlar ve onları yaratan girdiler arasında açık bağlantı kurmak, kuruluş içinde veya kuruluş dışında kıyaslama yapmak için bir araç
Özet Olarak Özdeğerlendirme
• Öğrenmek,
• Kuruluşun kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirlemek,
• Kuruluş içinde uygulandığında Toplam Kalite Yönetimi’nin ne anlam taşıdığını anlamak,
• Kuruluşun Kalite yolculuğunda ne kadar yolu olduğunu ve diğer kuruluşların nerede olduklarını belirlemek için bir araçtır.
TÜSİAD-KALDER İŞ MÜKEMMELLİĞİ MODELİ
Özdeğerlendirme uygulayabilmek için özdeğerlendirmenin çerçevesini belirleyen bir modelin olması gerekir. TÜSİAD-KalDer Kalite Ödülü Yürütme Kurulu, TÜSİAD-KalDer İş Mükemmelliği Modeli’nin tasarımında Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı’nın (EFQM) İş Mükemmelliği Modeli’ni esas almıştır. Her ne kadar her kuruluş kendine özgü ise de, bu model sağladığı çerçeve ile herhangi bir kuruluşun tamamına veya sadece bir kısmına uygulanabilir.
Modelin Esası
Müşteri Tatmini, Çalışanların Tatmini ve Toplum Üzerinde Etki konularında başarı, Politika ve Stratejilerin, Çalışanların, Kaynakların ve Süreçlerin uygun bir Liderlik anlayışı ile yönlendirilmesiyle sağlanabilir ve böylece İş Sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilir.
Mükemmellik Modeli (MM) Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) sektör, büyüklük, yapı, yada gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğe ulaşmalarını teşvik etmek üzere bir yönetim sistemi kurmaları gereğini vurgulamaktadır.
Mükemmelliğe gerçekten erişmiş kuruluşlar, paydaşları için olağanüstü sonuçlar yaratma ve bunları sürdürme becerisine sahip olanlardır. Giderek artan küresel rekabetin, hızlı teknolojik gelişmelerin, durmadan değişen iş süreçlerinin, ekonomik ve sosyal ortamlardaki, müşteri kitlelerindeki hızlı değişimlerin söz konusu olduğu bir dünyada bu sonuçları sürdürebilmek oldukça zordur.
Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) bu zorluk karşısında Avrupa’da faaliyet gösteren tüm kuruluşların Sürdürülebilir Mükemmelliğe ulaşmalarını sağlayacak bir yönetim anlayışı geliştirmek amacıyla Mükemmellik Modelini oluşturmuştur, model kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, darboğazlarını saptamalarını sağlayan ve uygun çözümlere ulaşabilmek için belli bir yaklaşımın kullanılmasını öneren bir araçtır. Toplam Kalite Yönetimini (TKY) bir yaşam felsefesi olarak ele alan Mükemmellik Modeli, bu felsefenin rekabet gücünü artırdığı iddiasındadır.
Ülkemizde TÜSİAD-Kal-Der Kalite Ödülü’ne esas oluşturan İş Mükemmelliği Modeli, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından, kurumların performans geliştirmeye yönelik çabalarında yol gösterici olmak amacıyla geliştirilmiştir. Halen yalnızca Avrupa’da değil dünyanın başka ülkelerinde de, şirketlerden okullara, sağlık kuruluşlarından okul departmanlarına, kamu hizmetleri kurumlarından devlet dairelerine kadar binlerce kurum yada kuruluş bu modeli kullanmaktadır. Bu bakımdan model, herhangi bir organizasyonun yapısına uyarlanmaya uygundur.
EFQM’in vizyonu Avrupalı kuruluşların Mükemmelliğe eriştikleri bir dünya; misyonu ise Avrupa’daki kuruluşlarda sürdürülebilir mükemmelliğin itici gücü olmaktır. Mükemmellik, aşağıda adı geçen 8 temel kavram esas alınarak, bir kuruluşu yönetme ve başarılı sonuçlar elde etme konusunda başkalarına örnek olacak uygulamalar gerçekleştirmek olarak tanımlanmaktadır.
MÜKEMMELLİK MODELİ’NİN DAYANDIRILDIĞI FELSEFE ŞU KAVRAMLARI İÇERMEKTEDİR:
1. Sonuçlara Yönlendirme: Mükemmellik ilgili tüm paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır (paydaş terimi kuruluştan parasal çıkarı olan hissedarlar kadar kuruşta çalışanları, müşterileri, tedarikçileri ve genel olarak toplumu da kapsamaktadır).
Başlıca Yararları: - Tüm paydaşlar için katma değer yaratmak
- Sürdürülebilir uzun vadeli başarı
- Karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler
- Tüm paydaşlarla ilişkili öncü iç göstergeleri de içeren ölçümler.
2. Müşteri Odaklılık: Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir.
Başlıca yararları: - Pazar payının artırılması,
- Müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir biçimde anlaşılması,
- İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi,
- Uzun vadeli başarı.
3. Liderlik ve Tutarlı, Paylaşılan Bir Hedefe Odaklanma: Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluş içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanların Mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır.
Başlıca yararları: - Çalışanların kararlılık ve etkinliklerinin en üst düzeye çıkarılması,
- Kuruluşun yönünün açıkça bilinmesi,
- Pazarda saygın bir konum,
- Tüm faaliyetlerin yapılandırılmış ve sistematik bir süreç içinde, kuruluş çapında uyumlu ve yaygın biçimde yürütülmesi.
4. Süreçlerle ve Verilerle Yönetim: Kuruluşlar, en iyi performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler.
Başlıca Yararları: - Arzu edilen sonuçlara odaklanılması
- Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesi
- Sonuçların tutarlılığı ve değişkenliklerin kontrol altında tutulması
- Gerçekçi hedefler saptama ve stratejik yönlendirmeye ilişkin olarak verilere dayalı yönetim
5. Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı: Bir kuruluşun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır.
Başlıca Yararları: - En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral
- İyi elemanların şirkete kazandırılması ve elde tutulması
- Bilgi birikiminin etkin paylaşımı
- Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme fırsatlarının sağlanması
6. Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme: Kuruluşun performansı; bilgi birikimi sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar.
Başlıca Yararları: - Kurumsal çeviklik
- Maliyetlerde azalma
- Fırsatların görülmesi
- Performansın en iyi düzeye çıkartılması
- Tüm çalışanların günlük çalışmalarında önlemeye dayalı iyileştirme faaliyetleri
7. İşbirliklerinin Geliştirilmesi: Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya koyması işbirliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır.
Başlıca Yararları: - Tüm taraflar için değer yaratma becerisi
- Sürekli ilişkiler sayesinde rekabet üstünlüğü elde etme
- Kaynaklar ve maliyetler konularında sinerji yaratılması
8. Toplumsal Sorumluluk: Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması, etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır.
Başlıca Yararları: - Kuruluşun saygınlığı artar, performansı yükselir ve değeri artar
- Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine güven
MODELİN YAPISINA ESAS OLUŞTURAN KRİTERLER
Mükemmellik anlayışı yalnızca bir teori değildir. Temel faaliyet alanlarında ve süreçlerde "sınıfında en iyi" olan somut sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtların mevcut olmasıdır. Bu öncü göstergeler, müşteri tatmini ve bağlılığı, çalışanların motivasyonu ve yeterlilikleri ve genel olarak toplumun tatminine ilişkin ölçülmüş mükemmellik sonuçlarını içerirler. Belirtilen türde sonuçların sürdürüleceğine ilişkin güven oluşturmak için ayrıca kuruluşun işlemlerinin ve faaliyetlerinin sağlam bir temele dayandığına, sistematik olduğuna, sürekli olarak gözden geçirildiğine ve iyileştirildiğine ilişkin kanıtlar da olmalıdır. Modelin 9 ana ve 32 alt kriterden oluşan yapısı bir organizasyona bütünsel bir bakış açısı getirmektedir.
Modelde yer alan dokuz ana kriterin her biri, kuruluşun İş Mükemmelliği’ndeki ilerlemesini değerlendirmek amacıyla uygulayacağı özdeğerlendirmede birer kriter olarak kullanılabilir. Her kriterin ayrıntılı olarak anlaşılmasını sağlayan ayrı ayrı alt açınımları vardır. Her bir kriter, daha iyi anlaşılmasını sağlamak amacıyla çeşitli sayıda alt kriterlerle desteklenmiştir. Alt kriterler, değerlendirme sırasında cevaplandırılması gereken çeşitli sayıda soruyu ortaya koyar.
Modeli oluşturan 9 ana kriterin önemli bir özelliği kuvvetli bir sebep- sonuç ilişkisini temsil etmesidir. Bu kriterlerden 5’i "Girdi" kriterlerini, 4’ü ise "Sonuç" kriterlerini oluşturur, yani bir kuruluşun yaptığı faaliyetler "Girdi", bunlardan kaynaklanan "Sonuçlar" ise kuruluşun gerçekleştirdikleri olarak tanımlanmaktadır.
Girdiler kısmındaki kriterler, kuruluşun iş sonuçlarına nasıl ulaştığını irdeler.
Sonuçlar kısmındaki kriterler ise, kuruluşun faaliyetleri sonunda ne elde ettiğini irdeler.
GİRDİ KRİTERLERİ
Bu kısımda yer alan ilk 5 kriter, kuruluşun her bir alt kriterde değinilen konulara yaklaşımını nasıl sağladığını incelemektedir.
Girdiler kısmında yaklaşımın; mükemmellik derecesine, dikey eksende organizasyonun tabanına ve yatay eksende tüm faaliyetlere yayılımına yanıt aranmaktadır.
Girdi kriterleri kendi içinde alt kriterlere ayrılmış olup, özdeğerlendirme uygulamasında alt kriterlere yönelik açıklamalar yer almalıdır. Alt kriterler kuruluşun faaliyetleri ile doğrudan ilgili değilse, nedeni ve gerekçeleri özdeğerlendirmede açıklanmalıdır.
Alt kriterler, “kapsadığı alanlar”la alt kırılımlara ayrılmıştır. Kapsadığı alanlar aşağıda örnek olarak verilmektedir. Özdeğerlendirmede, kapsadığı alanların kuruluşla doğrudan ilgili olanlarına yanıt verilmelidir. Kuruluş kendi faaliyetleri ile ilgili olarak değinilmesinde yarar gördüğü diğer alanlara da yer verebilir.
Örnek Açıklamalar
Kriter: Politika ve strateji
Alt Kriter: 2a Politika ve Strateji uygun ve kapsamlı bilgiye nasıl dayandırılmaktadır.
Kapsadığı Alanlar: Kuruluş müşterilerinden, tedarikçilerinden, çalışanlarından, vb kaynaklardan sağladığı bilgileri nasıl kullanmaktadır? Kuruluş için uygun ve geçerli alanlara ilişkin açıklamalar yeterlidir. Ancak 2a kapsamında kuruluş açısından uygun diğer açıklamalar da yapılabilir.
1. Kriter: LİDERLİK
Tanım
Liderler kuruluşun misyonunu ve vizyonunu nasıl oluşturmakta, bunların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırmaktadırlar? Uzun vadede başarı için gerekli kurumsal değerleri nasıl geliştirmekte ve bunları uygun faaliyet ve davranışları ile nasıl yaşama geçirmektedirler? Kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması ve yaşama geçirilmesi konusunda kişisel olarak nasıl bir rol almaktadırlar?
Liderler, kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.
Alt kriterler
Liderlik kriteri kapsamında aşağıdaki dört alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır.
1a - Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadırlar?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• kuruluşun misyon ve vizyonunu oluşturma
• kurum kültürünün yaratılmasına destek olacak etik kurallar ve değerleri oluşturma ve bunların yaşama geçirilmesi sürecinde örnek olma
• kendi liderliklerinin etkinliğini gözden geçirme, iyileştirme ve gelecekteki liderlik gereksinimlerine göre gereken önlemleri alma
• iyileştirme çalışmalarında kişisel olarak ve aktif biçimde rol alma
• yetkelendirme, yaratıcılık ve yenilikçilik konularında çalışanlara önderlik etme ve özendirme; örneğin, kuruluşun organizasyonel yapısını değiştirme, öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına kaynak sağlama
• öğrenme faaliyetlerini özendirme, destekleme ve sonuçlarına göre gereken önlemleri alma
• iyileştirme çalışmalarında öncelikleri saptama
• kuruluş içinde birlikte çalışmayı özendirme ve harekete geçirme
1 b- Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• kuruluşun organizasyonel yapısını politika ve stratejiyi yaşama geçirme doğrultusunda düzenleme
• süreçlerin yönetimine ilişkin bir sistemin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlama
• politika ve stratejinin oluşturulması, yayılımı ve güncelleştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama
• temel faaliyet sonuçlarının ölçülmesine, gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama
• yaklaşımlara ilişkin iyileştirmelerin örneğin yaratıcılık, yenilikçilik ve öğrenme faaliyetleri yoluyla tanımlanması, planlanması ve uygulanması amacıyla bir sürecin yada süreçlerin tasarlanması ve uygulanmasını sağlama.
1c- Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri nasıl yürütmektedirler?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• gereksinim ve beklentileri saptama, anlama ve yanıtlama
• işbirlikleri kurma ve işbirlikleri içinde yer alma
• ortak iyileştirme çalışmaları başlatma ve bu çalışmalarda yer alma
• paydaşları birey ve ekip olarak işe yaptıkları katkı, yada örneğin, bağlılıkları nedeniyle takdir etme
• meslek kuruluşlarında, konferanslarda ve seminer çalışmalarında, özellikle Mükemmellik anlayışının geliştirilmesi ve desteklenmesi konularında rol alma
• çevrenin iyileştirilmesi ve kuruluşun topluma yaptığı katkıların artırılması çalışmalarını destekleme ve bu çalışmalarda yer alma
1d- Liderler kuruluşun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini, politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlara kişisel olarak iletme
• erişilebilir olma, çalışanları aktif biçimde dinleme ve yanıtlama
• çalışanlara kendi planlarını, amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeleri doğrultusunda yardım etme ve destek olma
• çalışanları iyileştirme çalışmalarında yer almaları için özendirme ve bu konuda onlara yardımcı olma
• kuruluş içinde her düzeyde birey ve grupların çabalarını zamanında ve uygun biçimde takdir etme
2. KRİTER: POLİTİKA VE STRATEJİ
Tanım: Kuruluş misyon ve vizyonunu, net bir biçimde paydaşlara odaklanmış bir strateji ve bunu destekleyen uygun politikalar, planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler yoluyla nasıl gerçekleştirmektedir? Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.
Alt kriterler
Politika ve Strateji kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır.
2a- Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini nasıl temel almaktadır?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• kuruluşun mevcut durumdaki ve gelecekte içinde yer alacağı pazarı ve pazarın ilgili kısmını tanımlamaya yarayacak bilgilerin toplanması ve bunların değerlendirilmesi
• müşterilerin, çalışanların, işbirliği yapılan kuruluşların, toplumun ve hissedarların uygun gereksinim ve beklentilerinin anlaşılması ve önceden tahmin edilebilmesi
• rakiplerin faaliyetleri de dahil olmak üzere pazardaki gelişmelerin değerlendirilmesi ve tahmin edilebilmesi
2b- Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve yaratıcılıkla ilgili çalışmalardan elde edilen bilgileri nasıl temel almaktadır?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• kuruluş içi performans göstergelerinin toplanması ve değerlendirilmesi
• öğrenme faaliyetlerine ilişkin verilerin toplanması ve değerlendirilmesi
• rakiplerin ve sınıfında en iyi olan kuruluşların performanslarının analiz edilmesi
• toplumsal, yasal ve çevresel konuların değerlendirilmesi
• ekonomik ve demografik göstergelerin izlenmesi ve değerlendirilmesi
• yeni teknolojilerin yaratacağı etkilerin değerlendirilmesi
• paydaşların fikirlerinin değerlendirilmesi ve bu fikirlerden yararlanılması
2c- Politika ve strateji nasıl oluşturulmakta, gözden geçirilmekte ve güncelleştirilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• paydaşların gereksinim ve beklentilerinden, öğrenme ve yeniliklere ilişkin çalışmalardan elde edilen bilgiler temel alınarak politika ve strateji kuruluşun misyon, vizyon ve değerleri ile uyum içinde oluşturulması
• paydaşların gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi
• kısa ve uzun vadedeki baskı ve taleplerin dengelenmesi
• risklerle başa çıkabilmek için alternatif senaryolar ve olasılık planlarının oluşturulması
• mevcut ve gelecekteki rekabet üstünlüğünün veya fırsatları değerlendirebilme kapasitesinin belirlenmesi
• kuruluşun politika ve stratejisinin işbirliği yapılan kuruluşların politika ve stratejileriyle uyumunun sağlanması
• Mükemmellik anlayışının temel kavramlarının politika ve stratejiye yansıtılması
• politika ve stratejinin uygunluğunun ve etkinliğinin değerlendirilmesi
• kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi
• politika ve stratejinin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi
2d- Politika ve stratejinin yayılımı, kilit süreçler çerçevesi yoluyla nasıl gerçekleştirilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• kuruluşun politika ve stratejisinin yaşama geçirilmesi için gerekli kilit süreçler çerçevesinin belirlenmesi ve oluşturulması
• kilit süreç sahiplerinin açık bir biçimde belirlenmesi
• kilit süreçlerinin ilgili paydaşlar da belirlenerek tanımlanması
• politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler çerçevesinin etkinliğinin gözden geçirilmesi
2e- Politika ve strateji nasıl duyurulmakta ve yaşama geçirilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• politika ve stratejinin uygun unsurlara duyurulması ve yayılımının sağlanması
• politika ve stratejinin kuruluşun bütününde faaliyetlerin planlanması ve amaçlarla hedeflerin saptanması için bir temel olarak kullanılması
• plan, amaç ve hedeflerin uyumunun sağlanması, önceliklerin saptanması, üzerinde anlaşmaya varılması ve bunların duyurulması
• politika ve stratejiye ilişkin bilinç düzeyinin değerlendirilmesi
3. KRİTER: ÇALIŞANLAR
Tanım
Kuruluş, çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde nasıl yönetmekte, geliştirmekte ve özgürce kullanılmalarını sağlamaktadır. Bu faaliyetleri politika ve stratejisini, süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek şekilde nasıl planlamaktadır?
Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.
Alt kriterler
Çalışanlar kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır.
3a- İnsan kaynakları nasıl planlanmakta, yönetilmekte ve iyileştirilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• insan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması
• insan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması sürecinde çalışanların ve çalışanların temsilcilerinin katılımının sağlanması
• insan kaynakları planlarının politika ve strateji, kuruluşun yapısı ve kilit süreçler çerçevesi ile uyum içinde olmasının sağlanması
• işe alma ve kariyer geliştirme süreçlerinin yönetilmesi
• istihdamın fırsat eşitliği de dahil olmak üzere her bakımdan adil ve dürüst biçimde sağlanması
• insan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planları iyileştirmek amacıyla çalışanların memnuniyeti anketlerinin yapılması, çalışanların geri bildirim almaya yönelik diğer araçlardan yararlanılması
• çalışma tarzını iyileştirmek amacıyla yenilikçi organizasyon yaklaşım ve yöntemlerinden yararlanılması, örneğin, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması, fonksiyonlararası ekip çalışmalarının geliştirilmesi, esnek ekip çalışmalarına yönelinmesi, üstün performanslı ekiplerin kurulması
3b- Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri nasıl belirlenmekte, geliştirilmekte ve sürdürülmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, sınıflandırılması ve bunlarla kuruluşun gereksinimleri arasında uyum sağlanması
• çalışanların, kuruluşun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale getirilmesi amacıyla eğitim ve geliştirme planlarının oluşturulması ve uygulanması
• bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi
• çalışanların iş deneyimi ile geliştirilmesi
• ekip becerilerinin geliştirilmesi
• birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin kuruluşun hedefleri ile uyum içinde olmasının sağlanması
• birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi
• çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve daha iyi performans göstermeleri için onlara yardımcı olunması
3c- Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi nasıl sağlanmaktadır?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• iyileştirme çalışmalarına birey ve ekip düzeyinde katılımın özendirilmesi ve desteklenmesi
• kuruluş içi konferanslar ve törenler düzenlenerek çalışanların katılımının özendirilmesi ve desteklenmesi
• katılımın cesaretlendirilmesi, yenilikçi ve yaratıcı girişimleri destekleyecek olanakların yaratılması
• çalışanların, kendi başlarına karar alabilmeleri doğrultusunda yetkelendirilmeleri
• çalışanların ekip halinde çalışmaları için özendirilmesi
3d- Çalışanlar ile kuruluş arasında nasıl bir diyalog söz konusudur?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• iletişim gereksinimlerini saptanması
• iletişim gereksinimlerine dayalı iletişim politikalarının, stratejilerinin ve planlarının geliştirilmesi
• yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay iletişim kanallarının oluşturulması ve kullanılması
• en iyi uygulamalardan kazanılan deneyimin ve bilgi birikiminin paylaşılması
3e- Çalışanlar nasıl takdir edilmekte, tanınmakta ve gözetilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• ücretlendirme, iş dağılımı, işten çıkarma gibi istihdama ilişkin konuların politika ve strateji ile uyum içinde olmasının sağlanması
• çalışanların, katılımlarını ve yetke kullanmalarını sürdürmek amacıyla tanınmaları
• sağlık, güvenlik, çevre ve toplumsal sorumluluk konularında bilincin ve katılımın artırılması
• yardımlaşma, sandığı, özel sağlık sigortası, kreş gibi ücret dışı ek olanakların belirlenmesi
• Sosyal ve kültürel faaliyetlerin özendirilmesi
• çalışanlara esnek çalışma saatleri, servis araçları gibi kolaylık ve hizmetler sağlanması
4. KRİTER: İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR
Tanım
Kuruluş, politika ve stratejisini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde işbirliklerini ve kaynaklarını nasıl planlamakta ve yönetmektedir?
Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.
Alt kriterler
İşbirlikleri ve Kaynaklar kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır.
4a- Kuruluş dışı işbirlikleri nasıl yönetilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• politika ve strateji ile uyumlu temel işbirliklerinin ve stratejik işbirliği olanaklarının belirlenmesi
• işbirliği yapılan kuruluşlarla ilişkilerin değer yaratacak ve yaratılan değeri en üst düzeye çıkartacak şekilde biçimlendirilmesi
• katma değer yaratacak tedarik zinciri işbirliklerinin oluşturulması
o işbirliği yapılan kuruluşlarla kültürel uyumun ve bilgi birikimi paylaşımının sağlanması
• işbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı gelişmenin desteklenmesi
• işbirliklerinden yararlanılarak yenilikçi ve yaratıcı düşünme tarzının oluşturulması ve desteklenmesi
• süreçlerin iyileştirilmesi ve müşteri tedarikçi zincirinde katma değer yaratmak amacıyla birlikte çalışılarak sinerji yaratılması
4b- Finanssal kaynaklar nasıl yönetilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• finanssal kaynakların politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması
• finanssal strateji ve süreçlerin oluşturulması ve uygulanması
• maddi ve maddi olmayan aktiflere yapılan yatırımların değerlendirilmesi
• etkin ve verimli bir finanssal kaynak yapısı oluşturmak amacıyla finanssal mekanizmalardan ve parametrelerden yararlanılması
• finanssal kaynaklara ilişkin risklerin yönetilmesi
4c- Binalar, donanım ve mahkemeler nasıl yönetilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• aktiflerin politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması
• aktiflerin toplam ömürleri süresince performanslarını iyileştirmek amacıyla bakım ve kullanımının yönetilmesi
• aktiflerin güvenliğinin yönetilmesi
• kuruluşun aktiflerinin toplumda ve çalışanlar üzerinde yapabileceği her türlü olumsuz etkinin (sağlık ve güvenlik dahil) ölçülmesi ve yönetilmesi
• malzeme stoklarının optimum düzeyde olmasının sağlanması
• yardımcı kaynakların optimum bir biçimde kullanılmasının sağlanması
• atıkların azaltılması, geri dönüşümlerinin sağlanması
• yenilenemeyen küresel kaynakların korunması için önlem alınması
• ürün ve hizmetlerin her türlü olumsuz etkisinin azaltılmasının sağlanması
4d- Teknoloji nasıl yönetilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• politika ve stratejinin ışığında, iş ve toplum üzerindeki etkileri de düşünülerek alternatif ve gelişmekte olan teknolojilerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi
• teknoloji portföyünün yönetimi
• mevcut teknolojiden olabildiğince yararlanılması
• teknolojide yenilikler yapılması
• teknolojiden, iyileştirmeye destek olacak biçimde yararlanılması
• eski teknolojilerin belirlenmesi ve yenileri ile değiştirilmesi
4e- Bilgi ve bilgi birikimi nasıl yönetilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• bilgi ve bilgi birikiminin politika ve stratejiye destek olacak biçimde toplanması, yapılandırılması ve yönetilmesi
• kuruluş içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ve bilgi birikimine gerektiği gibi erişmelerin sağlanması
• bilginin geçerliliğinin, bütünselliğinin ve güvenliğinin güvence altına alınması ve bu konularda iyileştirmeler yapılması
• müşteriye en üst düzeyde değer sağlamak amacıyla özgün entellektüel mülkiyetin oluşturulması, geliştirilmesi ve korunması
• bilgi birikimini kazanmanın, artırmanın ve etkin bir biçimde kullanmanın yollarının aranması
• ilgili bilgi ve bilgi birikimi kaynaklarının kullanılmasıyla kuruluş içinde yenilikçi ve yaratıcı düşüncenin oluşturulması
5. KRİTER: SÜREÇLER
Tanım
Kuruluş, politika ve stratejisini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir?
Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.
Alt kriterler
Süreçler kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır
5a- Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil olmak üzere kuruluşun süreçlerinin tasarlanması
• kullanılacak süreç yönetimi sisteminin kuru1ması
• süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş güvenliği sistemlerini kapsayan standartların uygulanması
• süreç ölçümlerinin kullanılması ve performans hedeflerinin belirlenmesi
• süreçlerin etkin bir biçimde yönetilebilmesi için, kuruluşun kendi içinde ve işbirliği için de olduğu kuruluşlarla süreçlerarası konuların çözüme kavuşturulması
5b- Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatlarının ve diğer değişiklik olanaklarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi
• performans sonuçlarının, algılama verilerinin ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgilerin; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin belirlenmesi amacıyla kullanılması
• çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kuruluşların yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerinin kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması
• yeni süreç tasarımları, çalışma felsefeleri ve teknolojilerin ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması
• değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemlerin oluşturulması
• yeni yada değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmalar yapılmasının sağlanması ve uygulamanın denetimi
• süreç değişiklikleri konusunda ilgili tüm paydaşların haberdar edilmesi
• çalışanların yeni yada değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu konuda eğitim almış olmalarının sağlanması
• süreç değişikliklerinin uygulanmasıyla, öngörülen sonuçların elde edildiğinin doğrulanması
5c- Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• müşterilerin ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut hem de gelecekteki gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki algılamalarını öğrenmek amacıyla pazar araştırması, müşteri memnuniyeti anketleri ve diğer geri bildirim araçlarından yararlanılması
• müşterilerin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme çalışmalarının öngörülmesi ve belirlenmesi
• müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verecek yeni ürün ve hizmetlerin tasarlanması ve geliştirilmesi
• rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirmek için yenilikçilik ve yaratıcılıktan yararlanılması
• işbirliği yapılan kuruluşlarla birlikte yeni ürünler geliştirilmesi
5d- Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• tasarımlara ve geliştirmelere uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi yada sağlanması
• ürün ve hizmetlerin mevcut ve olası müşterilere duyurulması,
• ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması
• uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanması
5e- Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir?
Bu alt kriter şu konuları içerebilir:
• müşterilerin kuruluşla güncel iletişim gereksinimlerinin belirlenmesi ve karşılanması
• şikayetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirimin değerlendirilmesi
• müşterilerin gereksinim, beklenti ve önceliklerini değerlendirmek ve gerekli çözümleri geliştirmek amacıyla önleyici davranılması
• müşterilerin ürün, hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet derecelerini belirlemek amacıyla satışların, servis hizmetlerinin ve diğer müşteri ilişkilerinin izlenmesi
• müşteri, satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçiliğin sürdürülmesi
• düzenli olarak yapılan anketlerin, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük müşteri ilişkileri sırasında toplanan verilerin, müşterilerin kuruluşla olan ilişkilerinden duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve artırılması amacıyla kullanılması.
***
SONUÇ KRİTERLERİ
Sonuç kriterleri olan son dört kriter kuruluşun ne elde ettiği ve etmekte olduğu ile ilgilidir.
Kuruluşun sonuçları ve eğilimleri:
• Kuruluşun gerçek performansı ile,
• Kuruluş içi hedeflerle karşılaştırmalı olarak ve mümkün olan her yerde,
• Rakiplerle karşılaştırmalı,
• Sınıfında en iyilerle karşılaştırmalı olarak verilmelidir.
Özdeğerlendirmenin, kuruluşun faaliyetlerini ne denli yerine getirebildiğini gösterebilmesi ve sunulan ölçütlerin çeşitli paydaşlar açısından önemini sergileyebilmesi önemlidir.
Sonuçlar; algılamaları, doğrudan sağlanan verilen ve kuruluşun ilgili performans göstergelerini içermelidir. Sunulan anket veya araştırma sonuçlarının güvenilirliği ve geçerliliği sorgulanmalıdır.
Rakamsal verilerin kullanılması ön koşuldur. Sonuçlar, tercihen grafiklerle, yıllara göre dağılımı içermeli ve gerekli yerlerde açıklayıcı bilgilerle sunulmalıdır.
***
6. KRİTER: MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR
Tanım
Kuruluş dış müşterileri ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir?
Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Müşterilerle İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır.
6a- Algılama Ölçümleri
Bu ölçümler dış müşterilerin kuruluş hakkındaki algılamalarına ilişkin müşteri anketleri, odak grupları, müşterilerin yaptığı tedarikçi değerlendirmeleri, şikayet ve övgüler gibi yöntemlerle elde edilmiş verilerdir.
Müşterilerin algılamalarına ilişkin ölçümler, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir.
• genel imaj
- erişebilirlik
- iletişim
- esneklik
- önleyici davranış
- yanıt verebilme
- adil olma, nezaket ve anlayış
• ürün ve hizmetler
- kalite
- değer
- güvenirlilik
- tasarımda yenilik
- teslimat ve sunum
- çevre üzerindeki etki
- ürün ve hizmetlerin uygunluğu
• hizmet/ürünün sunumu sonrası destek
- çalışanların yeterlilik ve davranışları
- tavsiye ve destek
- müşteriyi bilgilendirme ve teknik dokümanlar
- şikayetleri ele alma
- ürüne ilişkin eğitim
- yanıt verme süresi
- teknik destek
- garanti kapsamındaki karşılıklar
• müşteri sadakati
- hizmeti/ürünü tekrar talep etme eğilimi
- kuruluşun diğer ürün ve hizmetlerini talep etme isteği
- kuruluşu başkalarına önerme isteği
6b- Performans Göstergeleri
Bu göstergeler kuruluşun, kendi performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek ve iyileştirmek; dış müşterilerinin algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir.
Müşterilere ilişkin iç performans göstergeleri, kuruluşun amacına bağlı olarak, aşağıdaki konuları içerebilir:
• genel imaj
- alınan ödül ve unvanların sayısı, ödüllere aday gösterilme
- basında yer alma
• ürün ve hizmetler
- rekabet gücü/hizmet/ürünün ödentiyi karşılama düzeyi (value for
money)
- kusur ve hata oranları
- müşteri odaklı amaçlara yönelik performans
- şikayetler
- lojistik göstergeler
- ürün ömrü
- tasarımda yenilik
- pazara sunma süresi
• satış ve satış sonrası destek
- eğitim talebi
- şikayetlerin ele alınması
- yanıt verme oranı
• müşteri sadakati
- ilişkinin sürekliliği
- etkin öneriler
- siparişlerin sıklığı/değeri
- ömür değeri
- şikayet ve övgülerin sayısı
- kazanılan ve/veya kaybedilen işler
- müşteriyi elde tutma
7. KRİTER: ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR
Tanım
Kuruluş, çalışanları ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir?
Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Çalışanlarla ilgili Sonuçlar Kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır.
7a- Algılama Ölçümleri
Bu ölçümler çalışanların kuruluş hakkındaki algılamalarına ilişkin çalışanların memnuniyeti anketleri, odak grupları, görüşmeler, sistematik performans değerlendirmeleri gibi yöntemlerle elde edilen verilerdir.
Çalışanların algılamalarına ilişkin ölçümler, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:
• motivasyon
- kariyer geliştirme
- iletişim
- yetkelendirme
- fırsat eşitliği
- katılım
- liderlik
- öğrenme ve başarma fırsatı
- tanıma
- hedef belirleme ve performansın değerlendirilmesi
- kuruluşun değerleri, misyonu, vizyonu, politika ve stratejisi
- eğitim ve geliştirme
• tatmin
- kuruluşun yönetilmesi
- istihdam koşulları
- çalışanlara sağlanan tesis ve hizmetler
- sağlık ve güvenlik koşulları
- iş güvencesi
- ücret ve ücret dışı ödemeler
- çalışma arkadaşlarıyla ilişkiler
- değişimin yönetimi kuruluşun çevre politikası ve çevre üzerindeki etkisi kuruluşun yerel ve genel toplum içindeki rolü
- çalışma ortamı
7b- Performans Göstergeleri
Bu göstergeler kuruluşun, çalışanlarının performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek ve iyileştirmek; algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir.
Çalışanlara ilişkin iç performans göstergeleri, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:
• başarılar
- yetkinlik gereksinimleri ile mevcut yetkinlik düzeylerinin karşılaştırılması
- üretkenlik
- hedeflere erişmek amacıyla yapılan eğitim ve geliştirme çalışmalarının başarı oranları
• motivasyon ve katılım
- iyileştirme ekiplerine katılım
- öneri sistemlerine katılım
- eğitim ve gelişme düzeyleri
- ekip çalışmasının ölçülebilir yararları
- bireylerin ve ekiplerin tanınması
- çalışanlara yönelik anketlere yanıt verme oranları
• tatmin
- devamsızlık ve hastalık oranları
- iş kazaları düzeyi
- şikayetler
- işe alma eğilimleri
- personel devir oranı
- grevler
- ücret dışı haklardan yararlanma
- kuruluşun sağladığı olanaklardan yararlanma (eğlence, kreş vb.)
• kuruluş tarafından çalışanlarına sağlanan hizmetler
- çalışanların idare işlerinde doğruluk ve duyarlılık
- iletişimin etkinliği
- isteklerin yanıtlama hızı
- eğitimin değerlendirilmesi
8. KRİTER: TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR
Tanım
Kuruluş, içinde bulunduğu toplumla (yerel, ulusal veya uluslararası) ilişkili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir?
Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Toplumla İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır.
8a- Algılama Ölçümleri
Bu ölçümler toplumun kuruluş hakkındaki algılamalarını anketler, raporlar, kamuya açık toplantılar,toplum örgütleri ve devlet yetkilileri gibi kaynaklardan elde edilen verilerdir.
Toplumun algılamasına ilişkin ölçümler, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:
• toplumsal sorumluluk sahibi bir kuruluş olarak
- toplum açısından gerekli bilgilerin açıklanması
- fırsat eşitliği uygulamaları
- yerel ve ulusal ekonomi üzerinde etki
- ilgili yetkililerle ilişkiler
- etik davranış
• faaliyetlerini yürüttüğü yerdeki topluma katılım
- eğitim ve öğretim faaliyetlerine katılım
- muhtaç durumda olanlara sağlanan sağlık ve maddi konulardaki destek
- spor ve eğlence faaliyetlerine destek
- gönüllü çalışmalar ve hayır işleri
• kuruluşun faaliyetleri ve/veya ürün ömrü süresince ortaya çıkan rahatsızlık ve zararların azaltılması ve önlenmesine yönelik çalışmalar
- sağlığa ilişkin riskler ve kazalar
- gürültü ve koku
- tehlikeler (güvenlik)
- kirlilik ve zehirli atıklar
• kaynakların korunması ve sürekliliğini destekleyen çalışmaların raporlanması
- taşıma biçiminin seçimi
- ekolojik etki
- atıkların ve ambalajlamanın azaltılması yada kaldırılması
- hammadde ve diğer girdilerin ikamesi
- gaz, su, elektrik, yeni ve dönüşümlü malzemeler gibi yardımcı kaynakların kullanılması
8b- Performans Göstergeleri
Bu göstergeler kuruluşun kendi performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek ve iyileştirmek; toplumun kuruluşuna ilişkin algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir.
Topluma ilişkin iç performans göstergeleri 8a’da sıralanan konuların yanı sıra kuruluşun amacına bağlı olarak, aşağıdaki konuları da içerebilir:
• istihdam düzeylerindeki değişikliklerin ele alınması
• basında yer alma
• yetkili ve resmi kurumlarla ilişkiler:
- belgelendirme
- onay ve izinler
- ithalat / ihracat
- planlama
- hizmet/ürünü topluma sunma izni
• kazanılan unvan ve ödüller
9. KRİTER: TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI
Tanım
Kuruluş, planlanmış olan performans ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir?
Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Temel Performans Sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır.
Kuruluşun amaç ve hedeflerine bağlı olarak, Temel Performans Çıktıları (9a) kapsamında verilmiş olan bazı ölçümler Temel Performans Göstergeleri (9b) kapsamında değerlendirilebilir yada tersi bir durum söz konusu olabilir.
9a-Temel Performans Çıktıları
Kuruluşun amaç ve hedefleriyle doğrudan bağlantılı bu ölçümler kuruluş tarafından planlanmış olan temel sonuçlar olup, aşağıdaki konuları içerebilir:
• finanssal sonuçlar
- bütçenin gerçekleşme düzeyi
- gelirler, bağışlar ve harcamalar da dahil olmak üzere denetlenmiş hesaplar
- yatırımların getirisi
- bütçe fazlaları/fon yaratma/kar
• finanssal olmayan sonuçlar
- pazar payı
- hizmet/ürün pazara sunma süresi
- iş hacimleri (satış miktarı gibi büyüklükler)
- misyon ve vizyon doğrultusunda başarı düzeyi
- yasa ile tanımlanan ve diğer kurumsal denetim ve değerlendirmelerin sonuçları
- yasa, yönetmelik vb. ile uyumluluk
9b- Performans Göstergeleri
Bu göstergeler kuruluşun temel performansına ilişkin olası çıktıları izlemek, değerlendirmek, tahmin etmek ve iyileştirmek amacıyla kullanılan operasyonel göstergelerdir.
Temel performans göstergeleri kuruluşun amaç, hedef ve süreçleriyle ilişkili olarak aşağıdaki konuları içerebilir:
• süreçler
- performans
-yayılım
- değerlendirmeler yenilikler
- iyileştirmeler
- çevrim süreleri
- hata oranları
- olgunluk
- üretkenlik
- pazara sunma süresi
• dış kaynaklar (işbirlikleri dahil)
- tedarikçi performansı
• tedarikçi fiyatı
- işbirliklerinin sayısı ve yarattığı katma değer
- işbirliği yapılan kuruluşların ürettiği yenilikçi ürün ve hizmet çözümlerinin sayısı ve yarattığı katma değer
- işbirliği yapılan kuruluşlarla ortak yürütülen iyileştirmelerin sayısı ve yarattığı katma değer
- işbirliği yapılan kuruluşların katkılarının tanınması
• finanssal
- nakit akışı
- bilanço
- amortisman
- bakım giderleri
- özsermaye getirisi
- net aktif getirisi
- kredi notu
• binalar, donanım ve malzemeler
- hata oranları
- stok devir hızı
- yardımcı kaynakların tüketimi
- yararlanma
• teknoloji
- yenilik oranı
- entellektüel mülkiyetin değeri
- patent sayısı
- kullanım hakları
• bilgi ve bilgi birikimi
- erişilebilirlik
- bütünsellik
- uygunluk
- zamanında hazır olma
- bilginin paylaşılması ve kullanımı
- entellektüel birikimin değeri
RADAR MANTIĞI
Gelişime açık bir yapıya sahip MM’ne göre, performansa, müşterilere çalışanlara ve topluma ait sonuçlar, işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla gerçekleştirilir. Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır. RADAR 4 boyuttan oluşur:
Sonuçlar - Results
Yaklaşım - Approach
Yayılım - Deployment
Değerlendirme ve - Assessment and
Gözden Geçirme - Review
• Bu mantık bir kuruluşun aşağıdakileri yapması gerektiğini belirtir:
Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak. Bu sonuçlar kuruluşun hem finanssal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır.
• Hem mevcut durumda hem de gelecekte hedeflediği sonuçlara erişebilmesi için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamak ve bu yaklaşımları geliştirmek.
• Yaklaşımların, tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere sistematik bir biçimde yayılımını gerçekleştirmek.
• Elde edilen sonuçların izlenmesi ve analizi için, sürekli öğrenme faaliyetine dayanarak, uygulanan yaklaşımları değerlendirme ve gözden geçirme. Bu temelden hareketle gereken yerlerde iyileştirme çalışmalarını belirlemek, önceliklendirmek, planlamak ve uygulamak.
Modelin kuruluşlarda uygulanması sırasında, örneğin özdeğerlendirme amacıyla, RADAR Puanlama Matrisinin Yaklaşım, Yayılım, Değerlendirme ve Gözden Geçirme boyutları her Girdi alt kriteri ile ve Sonuçlar boyutu da Sonuç alt kriterleri ile ilişkilendirilmelidir.
RADAR Mantığının Uygulanması
Aşağıdaki metin RADAR mantığını oluşturan boyutları tanımlamaktadır.
Sonuçlar
Sonuçlar boyutu kuruluşun neler elde ettiğini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluş ta sonuçlar olumlu eğilimleri ve/veya sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli, hedefler uygun ve erişilebilir olmalı, başka kuruluşlar ile karşılaştırıldığında performans yüksek olmalı ve tüm bu sonuçlar yaklaşımdan kaynaklanmalıdır. Bunlara ek olarak sonuçlar ilgili alan ve faaliyetleri kapsamalıdır.
Modelin değerlendirme ve puanlama amacıyla kullanımı sırasında uygulayıcılara yardımcı olmak üzere, EFOM destekleyici iki yöntem geliştirmiştir. Bunlar Pusula Kartı ve RADAR Puanlama Matrisi olarak adlandırılmıştır.
Yaklaşım
Yaklaşım, kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir.
Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın sağlam temelli olması; yani anlaşılır bir temele dayanması, iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlere sahip, net bir biçimde paydaşların gereksinimlerine odaklanmış ve bütünleşmiş olması, bir yandan kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlarken, diğer yandan da uygun olduğu ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş olması beklenir.
Yayılım
Yayılım bir kuruluşun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir biçimde uygulanması beklenir.
Değerlendirme ve Gözden Geçirme
Bu boyut, bir kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını değerlendirmek ve gözden geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta, yaklaşım ve yaklaşımın yayılımının düzenli olarak ölçülmesi, öğrenme faaliyetlerinin yapılması ve bu iki faaliyet sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme çalışmalarının belirlenmesi, bu konudaki önceliklerin saptanması, iyileştirmenin planlanması ve uygulama amacıyla kullanılması beklenir.