Kalite Nedir?

Kalite Nedir?

Kalite kavramı insanların ve sistemlerin "hata yapmaması" ve "mükemmele ulaşma isteği" gerçeğinden ortaya çıkmıştır. Latince nasıl oluştuğu anlamına gelen "Qualis" kelimesinden türemiş ve "Qualitas" kelimesiyle ifade edilmiştir. (igeme,1999)

Kalitenin standart bir tanımı yoktur.Kalite anlayışı tüketicinin karakteristikleri ,sosyal konumu ve ekonomik durumuna bağlı olarak değişebilen,farklı gereksinim ve beklentileri doğrultusunda şekillenebilen ,subjektif bir kavramdır.

Müşterilerin gereksinimlerinin tam olarak karşılanmasıdır (Total Quality Management,1999)

İşletmelerin en büyük hedefi müşteri memnu- niyetini sağlamaktır. Bunun için de müşterinin kullandığı üründen her açıdan memnun olması gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında; bir işletmenin kalitesi, müşterisinin memnuniyetinin ölçüsüdür. Burada dikkat edilmesi gereken husus, müşteri mutluluğunun müşteri tatmininin sadece bir parçası olmasıdır.(Kageme,1999)

Kalite ile ilgili kurum ve kuruluşların tanımlamaları söyledir.

Alman Standartlar Enstitüsüne göre kalite “ bir ürünün öngörülen ve şart koşulan gereklere uyum kabiliyetidir.

Amerikan Kalite kontrol derneğine göre (ASQC) Bir mal veya hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.

Avvrupa Kalite Kontrol Derneğine göre (EOQC) Belirli malın veya hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir.

JIS (Japon Sanayi Standartları Komitesi) a göre Kalite Ürün veya hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir.

Ülkemizdeki kuruluşların kalite tanımlarıda ;

Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır(ISO 8402). (Kosgeb,2000)

Kalite; belirlenen şartlar altında ve belirlenen bir zaman süresi içinde istenilen fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir.

Kalite, bir ürünün kulanım uygunluğunu belirleyen özelliklerinin tümüdür.

Kalite, herhangi bir ürün sınıfının özelliklerinin insan topluluklarının istek potansiyelini karşılayabilme derecesidir.

Kalite, önceden tespit edilmiş olan spesifikasyonlara ya da standartlara göre üretim yapma olgusudur. (igeme,1999)

Bu tanımların ortak noktası insan gereksinmelerine cevap verilmesi,uygunluk ve toplumsal ve ekolojik dengenin bozulmamasının sağlamasıdır.Yani bileşke olarak insan gereksinimi ve beklentilerinin topluma ve çevreye en az zarar verecek şekilde karşılanmasıdır.Diğer taraftan kalitenin objektif ölçülerinin olmadığı ,kalitenin özünde karşılaştırma yapmak olduğunu görmekteyiz. Ancak kalite hiçbir zaman tesadüf eseri ortaya çıkmamalıdır.

Günümüzde “Kalite”’nin yerini “Toplam Kalite” kavramı almaya başlamıştır. Temel felsefesi sistemin sonunda elde edilen çıktının kalitesi değil, her aşamada kalitenin sağlanmasıdır.Çetinkaya,Gülmez 1999 Okul Gelişimi Modeli

Toplam Kalite Yönetimi:

Toplam Kalite Yönetimi, günümüzde en genel haliyle, bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif katılımıyla çalışanlar ve müşteriler ve toplum memnun edilerek karlılığa ulaşılması olarak ifade edilmektedir.

Toplam Kalite Anlayışı'nda, klasik yaklaşımdan farklı olarak çalışanlar ve yöneticilerden beklenen rolde önemli bir değişim yaşanmaktadır. Yeni anlayışta, sorumluluklarını eksiksiz olarak yerine getiren ancak bunun yanında yaptığı işin daha verimli yapılması, iş süreçlerinin geliştirilmesi konusunda sürekli düşünen ve belirlenmiş çeşitli sistematik katılım yöntemleri ile bu düşüncelerini ve becerilerini sisteme katan yeni bir çalışan davranışı sergilenmesi gerekirken, yöneticilerin de çalışanları teşvik edici, katılımı sağlayıcı, insiyatif kullanmayı sorumluluk almayı ve yenilikler yaratmayı teşvik eden bir insan kaynakları planlama sistemi kurması önemli bir ihtiyaç haline gelmiştir . (Kalder,2001)

Çalışanlarda sisteme katılmayı,yetki ve sorumluluk alarak karar alma sürecinde etkin rol almalarını sağlamak amacıyla kalite çemberleri kurulmuştur.Kalite çemberleri toplam kalite yönetiminin bir parçası ,uygulama birimi olarak düşünülebilir.

Kalite Çemberleri (Kalite Geliştirme Ekipleri) tanım ve tarihçesi

Japon Bilimadamları ve Mühendisleri tarafından yayınlanan Kalite Kontrol Çemberlerinin Genel İlkeleri’ne göre Üyelerinin çalıştığı yerde kalite saptama faaliyetlerini sürekli olarak gerçekleştiren ve işini sürekli olarak şirket çapındaki kalite programı, özgelişim, karşılıklı olarak gelişim,işyerindeki akış kontrolü ve iyileştirmenin bir parçası olarak yürüten gruplardır. (Ozer,1998) s77

Yada faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren; bilgi toplama, öneri üretme, eğitim, iş akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır (Maliye Bakanlığı,2001)

TKY uygulamalarında çalışanları harekete geçirerek ,gerekli karar ve kaynaklarla uygulamanın her aşamasında teşvik edici bir rol üstlenecek kişilerden oluşurlar(ttkb,2000)

Sistemdeki belli aksaklıkların giderilmesi veya sistemin iyileştirilmesi amacıyla çalışan bu çemberler,bireylerin kolayca keşfedemedikleri noktaları daha iyi tesbit etmekte ve daha kalıcı iyileştirmeler gerçekleştirmektedir (Ozer,1998) s76

Kalite çemberleri, iş görene yalnız bedensel güç olarak değil, işine daima aklını, düşünce ve duygularını, deneyimini de katan biri olarak değer verir. Çemberler aracılığıyla, iş görenlere kendi fikir ve beyin güçlerini kullanma olanakları tanınarak yaptıkları işten onur duymaları sağlanır.Kalite çemberleri, işle ilgili sorunlara üyelerin çözüm bulmalarını ve öneriler getirmelerini sağlayarak,bazı sorumlulukları üye olarak, dolayısıyla katılımı sağlayarak hem bireysel amaçların hem de kuruluş amaçlarının yerine getirilmesine yardımcı olurlar. Çemberler faaliyete geçtikten sonra iş görenler, birbirilerine daha iyi tanımaya başlarlar. bu durum,grupta yavaş yavaş beraberlik duygusunun (takım ruhunun) gelişmesini sağlar. İş görenler, birbirlerine anlayış göstermeyi, birlikte çalışmayı, ortak bir hedefe doğru işbirliği yapmayı öğrenirler.

Kalite Çemberlerinin Tarihçesi:

Kalite çemberleri uygulaması ilk kez Japonya'da II. Dünya Savaşından, özellikle

1950'lerden sonra, dünya pazarlarında Japon mallarının kalitesiz olduğu yolundaki imajı

silmek, bunun için de kaliteyi iyileştirmek çabalarıyla başlatılmıştır. Aynı gayeyle

ABD'li uzmanlar W. Edvard DEMING ve Josepih DURAN'ın katkılarıyla istatistiki kalite

kontrol çalışmaları da yaygınlaştırılmıştır. Bugünkü kullanımıyla yanlış olmakla

birlikte bazı yazarlar tarafından bu uygulamaya Kalite Kontrol Çemberleri denmesinin

sebebi de budur. (SÜRENGİL,2000)

1960'li ve 1970'li yıllarda Japon firmalarının dünya pazarlarında büyük pay sahibi

olmaları ve ABD'li firmaların da giderek eski güçlerini yitirmeleri üzerine, ABD'li

işletmecilerin Japon başarısını yaratan uygulamaları ve teknikleri yakından inceleyip,

kendi bünyelerine ithal ettikleri gözlenmiştir. ABD'ye ithal edilen bu uygulamalardan

biri, hatta kimilerine göre en önemlisi kalite çemberleridir. ABD'de ilk kez Lockheed

Şirketinin Roket ve Uzay Bölümü'nün üretim müdürü olan Wayne RIEKER'ın 1974 yılında kendi bölümünde başlattığı Kalite Çemberleri uygulaması, özellikle 1980 sonrasında bu ülkede hızla yaygınlaşmaya başlamıştır. Önce sanayi kuruluşlarınca yaygınlaşan bu uygulama kısa zamanda diğer sektörlerde de kabul görür. Örneğin, 1984 yılı itibariyle 500'den fazla hastanede Kalite Çemberleri programı uygulanıyordu. ABD'deki bu gelişmeler 1981'den itibaren başta Fransa ve İngiltere olmak üzere diğer Avrupa ülkelerinde de yankı bulmuş, ülkemizde de Turyağ AŞ, TOFAŞ, Arçelik AŞ, Türkiye Şişe ve Cam Fabrikaları gibi işletmeler Kalite Çemberleri uygulamalarına başlayan öncü kuruluşlarımız olmuştur.

Kalite Çemberleri uygulaması başlangıçta yalnızca kalitenin ve verimliliğin arttırılması amacıyla başlatılmış olmasına karşın zamanla ele alınan konular iş yaşamının kalitesini etkileyen her tür sorunu kapsayacak şekilde genişletilmiştir. Sözgelişi, işyerindeki iletişim

sorunları, çalışanların güdülenme seviyeleri, işten duydukları tatmin, bölümler arasında

işbirliği, işyeri ve iş güvenliği, çalışanların kendilerini geliştirebilme imkanları

gibi konular çemberlerin ele aldıkları konular olmuştur.

Yukarıda açıkça ifade edilmemiş olsa da, Kalite Çemberleri uygulamasının sağlayacağı en önemli faydanın yerel sorunlara çözüm getirme açısından sahip olduğu potansiyel güç olduğu söylenebilir. Kuşkusuz mevcut uygulamalarda da her kurum kendi sorunlarına yerinde çözüm aramakta, kısmen de olsa bunda başarılı olmaktadır.

Kalite Çemberlerinin bu klasik, yerleşmiş uygulamaya olabilecek potansiyel katkısı, sorunlara çözüm arayışı veya iş yaşamının daha da iyileştirilmesi sürecine her işgörenin, gönüllü olarak katılımını böylelikle de örgütsel amaçlara ulaşmada çok yönlü fikir üretimini sağlamasıdır. Bu ise kararların yukarıdan aşağıya doğru alınıp uygulandığı klasik yönetim uygulamalarında önemli bir yeniliktir. Bunun bir yenilik olmadığını da

söyleyenler bulunmaktadır. Bunlara göre, yönetenler ile yönetilenler arasında hemen her

konuda, biçimsel ya da biçimsel olmayan yollarla fikir alış-verişi zaten yapılmaktadır.

Bu anlamda Kalite Çemberlerinin sağlayacağı bir yenilik ya da katkı söz konusu olamaz. Bu tür bir itirazda dikkate alınmayan hususlar, Kalite Çemberleri uygulaması ile fikir üretme sürecinin kişisel ilişkilerin keyfiliğinden bağımsızlaştınldığı, sistemli bir yapıya sokulduğu ve süreklileştirildiğidir.

KALİTE ÇEMBERLERİNİN AMAÇLARI

İnsan gücü kaynağından yaralanmayı en üst düzeye çıkarmaya yönelik kalite çemberlerinin ana amacı,kalitenin geliştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi ve verimin yükseltilmesidir.

Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği, kalite çemberlerinin ana amaçlarını şöyle sıralamaktadır:

• • Kuruluşun gelişmesine katkıda bulunmak

  • İşyerini yaşanmağa değer, anlamlı bir ortam haline getirmek

  • İnsana saygıyı artırmak ve işgücünün sonsuz yeteneklerinden tam olarak yararlanmayı

  • sağlamak

• İlk kademe yöneticilerinin liderlik yeteneklerinin geliştirilmesi.

Bununla birlikte;

• • Yönetim ile işgören arasındaki iletişimin geliştirilmesi,

  • Giderek yükselen maliyetlerinin düşürülmesi,

  • Çalışanların güdülmesi,

  • Ast üst arasındaki işbirliğinin geliştirilmesi,

  • İşgörenlerin problem çözme konusundaki yeteneklerinin geliştirilmesi,

  • Başkandan düz iş görene kadar tüm örgütte kalitede "tüm-kalite" (total quality) bilincini yaygınlaştırmak

• Liderlerin önderlik ve yönetimindeki yeteneklerini geliştirmek (Çetinkaya,Gülmez,1999)

Kalite Çemberlerinin Örgütlenişi ve İşleyişi

Tipik bir kalite çemberi, gerekli sayıda kalite uzmanı, oluşturulacak standart ya da kurala ilişkin işi yapacak kişiler ve proje yönetiminden katılacak kişilerden oluşturulur. Amaç, ilgili kural ya da standardı, doğrudan uygulayacak kişinin belirlemesidir. Bu yolla, uygulayıcıların tepkilerinin azaltılması sağlanır. Zira, kendi geliştirdikleri bir kuralın uygulanmasına kolayca karşı çıkamazlar. Kalite çemberi içerisinde bulunan kalite uzman ya da uzmanlarının görevi, kararlaştırılan kural ya da standartların kurum içinde duyurulmasını sağlamak ve uygulamayı izlemektir.(arifoglu,2001)

Örgütlenme yapısında başlıca üç organ bulunur. Bunlar; yürütme kurulu, rehber ile kalite çemberleridir. Kalite çemberleri, çember lideri ve çember üyelerinden

oluşan gruplardır. Bu organların farklı görevleri ve özellikleri vardır

Yürütme Kurulu: Kalite Çemberleri programının başında yürütme kurulu bulunur. Yürütme kurulu üst düzey yöneticilerinden oluşur. Kurulda yer alan üye sayısının 7-8 olması idealdir. Kurulda orta kademe yöneticilerden temsilcilerin de yer alması programı destek görmesi, dolayısıyla başarısı açısından önemlidir. İşletmenin büyüklüğüne ve oluşturulan çember sayısına göne birden fazla yürütme kurulunun teşkili mümkündür. Yürütme kurulunun başlıca görevleri; işletme içinde Kalite Çemberleri programının başlatılmasına karar vermek, programın yürütülmesi açısından gerekli kaynakları temin etmek veya kaynakların kullanılmasına izin vermek, Kalite Çemberleri programını en az üç ayda bir olmak üzere değerlemek, bu değerlemeye göre yönlendirici kararlar almak, programın koordinatörlüğünü yapacak rehberi (veya rehberleri) tayin etmek,çemberleri geliştirdikleri önerileri değerlemek, öneriler reddedilirse bunun gerekçelerini açıklamak ya da uygun görülen önerilerin uygulamaya sokulmasını sağlamaktır.

Rehber: Rehberin Kalite Çemberleri programı konusunda uzman veya bu konuda eğitim görmüş birisi olması gerekir. Bu yüzden kurum dışından bir kişi de olabilir. Bu durumda

rehberin kurum ve yönetime ilişkin her tür bilgiyi edinmiş olması gerekir. Rehberin

temel görevleri Kalite Çemberleri programını yönlendirmek ve çemberler arasında koordinasyonu sağlamaktır. Yürütme kuruluna program hakkında sürekli olarak bilgi vermek, programla ilgili olarak yönetim kademelerinin desteğini sağlamak, bu gayeyle bu yöneticilere çember faaliyetleri konusunda bilgi vermek, programın yürütülmesi açısından çember liderlerine yardımcı olmak rehberin diğer görevleri arasında sayılabilir. Yürütme kurulu tarafından seçilen rehberin üst düzey yöneticilerle görüşebilmesine olanak sağlayan

yetkilerle donatılmış olması programın başarısı açısından önemlidir. İşletmede

oluşturulan çember sayısına göre rehberin tam-gün veya yarım gün olarak

görevlendirilmesi mümkündür.

Lider: Uygulamalar göstermiştir ki, özellikle programın pilot uygulama safhasında,

çember liderlerinin ilk kademe yöneticiler arasından tayin edilmesi programın başarısı

açısından önemli olmaktadır. Fakat liderin çember üyeleri tarafından seçilmesi de

mümkündür. Ya da liderin tayinle, lider yardımcısının da seçimle görevlendirilmesi

mümkün olabilmektedir. Liderin görevleri şu şekilde özetlenebilir:

• • Çember üyelerini Kalite Çemberleri teknikleri konularında eğitmek

  • Düzenli aralarla çember toplantılarını gerçekleştirmek

  • Toplantıların gündemini hazırlamak ve toplantı öncesinde üyelere dağıtmak, toplantı tutanaklarının tutulmasını sağlamak

• Geliştirilen önerileri raporlaştırıp yönetime sunmak, yönetimce uygun görülen önerilerin uygulanmasını sağlamak, çemberin faaliyetleriyle ilgili olarak işletme içi iletişim araçlarını hazırlamak, gerekli duyuruları yapmak.

Kalite Çemberi Üyeleri: İşletmenin aynı bölümünde, kısmında ya da servisinde, aynı işle meşgul olan işgörenlerden oluşan çember üyeleri bu programa gönüllü olarak katılmış kişilerdir.

Temel görevleri; toplantılara düzenli olarak katılmak, Kalite Çemberleri teknikleri çerçevesinde grubun etkin ve verimli olmasına katkıda bulunmaktır. Çember üyesi olmak gibi üyelikten ayrılmak da gönüllülük esasına dayanır. Çemberlerin ideal üye sayısı 8'dir.Daha önce de ifade edildiği üzere KÇ'leri, düzenli aralarla biraraya gelerek

işyerindeki problemlerin çözümüne ya da iş yaşamının daha da iyileştirilmesine yönelik

fikirler üretip, belirli tekniklerle bu fikirleri analiz ederek yönetime rapor halinde

sunmak ve yönetimce onaylanan önerileri uygulamak üzere oluşturulmaktadır.

Dolayısıyla çember faaliyetlerinde izlenen süreç şu şekilde özetlenebilir:

• • İşyerindeki problemlerin ya da iyileştirme yapabilecek konuların belirlenmesi

  • Bunlar arasından birinin seçilmesi

  • Bu problemin ya da konunun ayrıntılı olarak analiz edilmesi

  • Çözüm önerilerinin geliştirilmesi

  • Maliyet, zaman ve yapılabilirlik açısından çözüm önerilerinin analiz edilmesi

  • Erişilen çözümün raporlaştırılması

• Raporun yönetime sunulması

KALİTE ÇEMBERLERİNİN ÖZELLİKLERİ

Hemen hemen tüm kalite geliştirme teorisyenleri ve uygulamacıları çalışanların katılımının gerekliliğinde ortak görüşe sahipler. Katılım, kalite geliştirme girişimlerinin insan kaynakları değerlendirmesi açısından en önemli ve olumlu öğesi yaklaşımın Taylor modeline kesin uymayan yanlarından biri,çünkü çalışanın düşünme ve öğrenme yeteneği olduğunu kabul edip, eğitimi olmasa dahi, benzer yöntemlerle problemi çözebileceğine inanıyor.(Babüroğlu, 1993)

Kalite çemberleri sorunlara çözüm bulmak, uygulamak ve sonuç almak amacı ile

kurulmaktadırlar. Grubu oluşturan üyeler gönüllü olarak çalışmalara katılırlar.

Bu sistem ,yönetim kademelerinden çok çalışanlar kademesine uygulanmaktadır(Ersen,1997)

Üzerinde çalışılacak konu, üyeler tarafından seçilir, incelemesi yapılır, araştırılır ve çözülür.

Kalite çemberlerinin kendilerine özgü bir örgüt yapıları vardır. Her grup kendi kendini yönetir (kendi yönetimi kurulu vardır).

Çemberlerde görev alan tüm üyeler çalışmalara başlamadan önce, yoğun bir eğitimden

geçerler. Üyelere istatistiksel analiz, grup dinamiği ve sorun çözme teknikleri öğretilir. Kalite çemberleri ilk kurulduğunda grubun lideri en yetkili kişi, üyeleri de iş görenlerden

oluşurmuş. Sonraları danışmanlık görevini yüklenmiş, grup liderleri de iş görenlerden seçilmeye başlanmış. Bugün ise grup liderliği görevi üyeler arasında sıra ile yürütülmektedir.

Çemberlerde iletişim kanalları yukarıdan aşağı olduğu kadar, aşağıdan yukarı doğru da çok olumlu bir biçimde çalışmaktadırlar. İletişim, yalnız çember üyeleri arasında kalmaz. Üyeler ile yönetim arasında da doğrudan iletişim kurulur.

Çember toplantıları haftada bir kez (1 saat) yapılmaktadır. Bu konuda başka düzenlemeler

uygulayan şirketler de bulunmaktadır. Örneğin, haftada bir kez yarım saatlik toplantı yapanlar, iki haftada bir 1 ya da 2 saatlik toplantılar düzenleyenler gibi...

Çemberler, sadece kalite sorunlarına bağlı kalmamaktadırlar. Toplantılarda güvenlik, eğitim,standardizasyon, üretkenlik gibi konuları da ele almaktadırlar.

Toplantıda herkese eşit hak tanınması ,her görüşe mutlaka saygı duyulması ve herkesin konu üzerinde düşünmesi teşvik edilerek katılımın sağlanması önemlidir. (Ozer,1998)

Ekipte ilk önce, Beyin Fırtınası" tekniği ile ele alınacak sorunlar ve öncelik sırası belirlenir.

Sorun belirlendikten sonra, sorunla ilgili veriler toplanarak sorunun temelinde yatan nedenlere ulaşılmaya çalışılır. Sorunun nedenlerinin tespitinde Sebep-Sonuç analizinden yararlanılır. Ekip üyeleri sorunun nedenlerini irdeler ve tartışılar. Soruna sebebiyet veren nedenler en aza indirilir ve Pareto Analizi de kullanılarak önem derecesine göre sıralanır.

Daha sonraki aşama, ekibin sorunun nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik çözümler üretmesidir.Çözümler tanımlanır ve en uygun çözüm önerisi uygulama için seçilir.

Uygulama için seçilmiş çözüm test edilir. Bu aşamada ortaya çıkan aksaklıklar varsa giderilir veya çözümün en uygun çözüm olmadığı anlaşılırsa başka bir uygun çözüm önerisi test edilir. Test aşamasında olumlu sonuç veren çözümler Değerlendirme Komisyonuna sunulur. Komisyonun olumlu görüşü üzerine çözüm önerisi dairede uygulamaya konur. Uygulama yakından takip edilir ve etkinliğini ölçmeye yarayacak veriler toplanır. Etkinliği ölçülen ve kalite geliştirme konusunda başarılı sonuçlar verdiği anlaşılan çözümler yapılan çalışmaları içeren rapor Değerlendirme Komisyonuna tarafından ilgili Merkez

birimlerine iletilir.

Kalite Geliştirme Ekiplerinin kurulmasında dikkat edilecek önemli hususlardan birisi, ekibin o işi gerçekten yapan kişilerden oluşturulmasıdır. Eğer yapılan iş diğer bölüm, servis, kurum veya bireylerle etkileşimi zorunlu kılıyorsa bunlarında ekibe uygun şekilde katılması sağlanmalıdır. Bir işin yapılmasında tüm personelin katılımı zorunlu değilse de, her kadedeki personelin bu ekiplerin kuruluşunda yer alması zorunludur.Kalite geliştirme ekiplerinin temelini; katılım, yönetim ve sorun çözmede grup yaklaşımı oluşturur. Bu temeller çerçevesinde, kalite geliştirme ekiplerinin dayandığı ana ilkeler şunlardır:

· · · · Çalışanlar, uygulama içerisinde kesinlikle gönüllülük temeline göre yer almalıdır. Kimse onları bu uygulamaya katılmaya zorlamamalıdır. Gönüllülük ilkesi uygulamanın en temel ilkesidir. Çalışan, başkaları için değil kendi isteği nedeniyle oradadır. Bu durumda kişi kendine karşı sorumluluk duymaya başlamakta ve ele aldığı konuları kendi işi gibi görür hale gelmektedir. Böylece kişi kurumun amaçları ile özdeşleşir.

· · · · Ekip üyeleri, kendi işleri ile ilgili problemleri çözerler. Böylece, grup hakim olduğu alanda çalışmalarını sürdürür ve onu da giderek daha iyi öğrenir.

· · · · Ekip üyeleri, ele aldıkları problemi çözüme ulaştırmak durumundadırlar. Diğer uygulamalarda problem ortaya konur, bir çözüm önerilir. Ancak, bu önerinin doğruluğu, yönetim ve onun temsilcisi olan bir grup tarafından kontrol edilir. Kalite geliştirme ekiplerinde ise, ekip bulduğu çözümü deneyip uygulanabilirliğini test

etmek zorundadır. Böylece, üyeler gerçekçi olmak ve kuruluşun içinde bulunduğu şartları ve imkanları algılamak durumunda olurlar.

· · · · Kalite geliştirme ekiplerinin en önemli niteliklerinden birisi de, grup çabalarının ürünü olan önerilerin bilimsel verilere, istatistik ve analizlere dayanılarak hazırlanması ve uygulama sonuçları bakımından yönetime

somut kanıtlar getirmesidir. Bu önerilerin uygulama oranının daha da yüksek olmasını sağlar.

· · · · Ekip üyeleri, buldukları çözümü üst seviye yönetimin katıldığı bir toplantıda sunarlar. Bu durum, ekip üyeleri için çok büyük bir teşvik kaynağıdır. Üyeler ilk defa kendilerinin belirledikleri bir gündem ile yönetimin karşısına gelerek, başardıkları bir işi anlatma fırsatını bulurlar.

· · · · Üyeler, problem çözme konusunda eğitim alırlar. Böylece, üyeler bir yandan sistemli bir şekilde düşünmeyi öğrenirler, diğer yandan, veri toplama, verileri analiz etme ve karar alma konularında eğitilmiş olurlar. Böylece, kurumda yıllardır yaptıkları işleri daha farklı bir gözle ele almayı öğrenirler.

Milli Eğitiminde Toplam Kalite Yönetiminin uygulanması süreci:

Milli Eğitim bakanlığı 2000’li yıllara girerken dünyada yaygın olarak uygulanan ve başarıya ulaşan Toplam Kalite Yönetim modeline geçme amacıyla “Toplam Kaliteye Yönetimi Uygulama Projesi” adında bir çalışma başlatmıştır.Bu çalışmaya göre M.E.B’te TKY’yi uygulama amacı ;

Milli Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra teşkilatında;çağın getirdiği değişim ve gelişmeleri doğru algılayıp değerlendirme, çalışanların sürekli eğitimi ile niteliklerini yükseltmeyi ,böylece hizmet sunumundaki kaliteyi arttırarak eğitim hizmetinden yararlananların memnuniyetini sağlamayı ,problemlerin çözümünde ve eğitim eğitim yönetiminde karar alma süreçlerine ilgililerin tam katılımını gerçekleştirmeyi ve ayın zamanda karar almada veri kullanmayı yaygın hale getirerek verilerle yönetim anlayışını hakim kılmayı hedefleyen TKY felsefesinin TKY Uygulama yönergesine göre Milli Eğitim sistemine yerleştirmektir. (TTKB,2000)

Yukarıdaki açıklamadan da anlaşılacağı gibi yönetime tam katılım sağlanması toplam kalite ilkelerinden biridir.Burada amaç okul yönetimine tüm idareci,öğretmen,memur,öğrenci, veli ve okul çevresindeki kişi ve kuruluşların katılması ve kararlarda etkin olarak verimliliğin arttırılmasıdır. Yetki ve sorumlulukların paylaştırılma ve yönetime katılım amacıyla okullarda kalite çemberleri oluşturulması öngörülmüştür. Bu çemberlerin kuruluş esasları, üyeleri ve görevleri aşağıda belirtilmiştir.

Okul Gelişimi Yönetim Çemberi’nin (OGYE) Kuruluşu Esasları

• • Okul Gelişimi Yönetim Ekibi (OGYE) okul toplumunu oluşturan birimlerin bütününü temsil edecek şekilde demokratik bir seçimle kurulur. Bu seçim, bütün özellikleri ile gerçek bir seçim özelliği taşır.

  • Bu amaçla düzenlenecek ön seçim ve bunu izleyen genel seçim “okul gelişim planı” ilgili öğretim yılı başıda uygulanmaya kanılacağı için bir önceki öğretim yılının mart ayı içerisinde düzenlenir ( örneğin: 1998-1999 öğretim yılında uygulanmasında geçilecek okul gelişim planını hazırlayacak ve uygulayacak olan OGYE, bir önceki öğretim yılında 1998-Mart ayı içersinde kurulur.)

  • Ön seçim, OGYE’ye seçilecek bütün gurupların genel seçime katılacak adayların belirleyebilmesi için yapılır.

  • Genel seçim, dağa öncede ön seçimle belirlenen adaylar arasıından OGYE’ye seçilecek asil ve yedek üyelerin belirlenmesi için yapılır. Örneğin, her sınıfın velisi o sınıfın veli temsilcisini seçer. Bütün sınıfların veli temsilcileri arasında da OGYE’ye seçilecek veli temsilcisi genel seçimde belirlenir.

  • OGYE’ye seçilecek diğer temsilciler de aynı şekilde genel seçim öncesinde kendi adaylarını ön seçimde belirleyim gösterirler.

  • Her gurup personel hareketlerini dikkate alınarak olabilecek eksilmelere karşı yedek üyelerin de belirlenebilmesi için üye sayısının iki katı kadar sayıda aday belirler.

  • OGYE’ de yer alacak her iki gurup (idareci,öğretmen,veli,öğrenci destek personeli vb.) kendi adaylarını belirlemek için gerekli organizasyonu okul ideresiyle iş birliği yaparak gerçekleitirir. Okulun bütün velilerinin davet edileceği bir toplantıda velilere proje kapsamında bilgilendirici açıklamalar yapıldıktan sonra velilerin kendi adaylarını belirlemesi sağlanabilir.

• Dağa önce okulda OGYE kurulmuş ise, yukarıda belirtilen kuruluş esasları dikkate alınarak yeniden kurulacaktır. Bu durumda, önce ki OGYE, daha önceden yapmayı planladığı çalışmaları planladıktan sonra fes edilir. Yeni kurulan OGYE okul gelişim süreci basamakları’nda çalışmalara başlar. (Çetinkaya,Gülmez ,1999)

Okul Gelişimi Yönetim Ekibi OGYE Üyeleri

• 1. Okul müdürü,

  2. Projeden sorumlu müdür yardımcısı,

  3. Öğretmen (ikiden az olmamak şekilde okuldaki öğretmenlerin sayısı dikkate alınarak yeter sayıda okul tarafından belirlenir. İlköğretim okullarında, birinci kademeden ve ikinci kademeden öğretmenlerin bulunmasına dikkat edilir)

  4. Rehber Öğretmen, (birden fazla ise koordinatör rehber öğretmen)

  5. En az bir Destek Personeli (kütüphane memuru, hizmetli, sağlık memuru gibi)

  6. Veli (ikiden az olmamak üzere okuldaki öğrencilerin sayısı dikkate alınarak yeter sayıda okul belirlenir

  7. Öğrenci (ikiden az olmamak üzere okuldaki öğrencilerin sayısı dikkate alınarak okul tarafından belirlenir.)

  8. Bir Okul Koruma Derneği temsilcisi ( okulda bizzat öğrencisi bulunan velilerden seçilecektir)

  9. Okul Aile Birliği temsilcisi

  10. Okul Aile Birliği sınıflar temsilcisi

  11. Sivil toplum örgütlerinden seçilen temsilci

  12. Muhtar

  13. Üniversite Temsilcisi

1. Okulun bulunduğu mahallede bulunan Sanayi /Ticaret Odalarının birer temsilcisi

Okul Gelişimi Yönetim Ekibinin Görevleri

1-Okul Müdürü: Okul gelişiminin sürekliliğinden sorumludur.

· · · · Planlı okul gelişimi için gerekli planlama ,organizasyon ve görevlendirmeleri yapar.

· · · · İlgili bakanlık birimleri ile koordinasyonu sağlar.

· · · · Okul-Üniversite işbirliğini sağlar

· · · · Okul Personelinin gelişimini sağlar

2-Projeden sorumlu Müdür Yardımcısı: Okul gelişiminde okulun yönetim kadrosunu temsil eder. Gelişim sürecinin yürütülmesinde gerekli okul içi koordinasyon ve organizasyondan sorumludur.

· · · · OGYE’nin toplantılarını düzenler, üyeleri toplantıya çağırır ve toplantılarda kullanılacak her türlü dokümanın çoğaltılmasını ve dağıtılmasını yapar.

· · · · Okul müdürünün katılmadığı toplantılara başkanlık yapar.

· · · · Kalite çemberlerin oluşturulması için gerekli ön hazırlık yapar ve çemberlerin çalışmalarını izler

· · · · Okul gelişimi ile elde edilen gelişmelerin okul çalışanlarına iletilmesini sağlar

· · · · Okul personelinin gerekli eğitimleri alabilmesi için yapılan hizmet içi kurslarına katılmalarını organize eder

3-Öğretmen: Planlı okul gelişiminde okul öğretim kadrosunu temsil eder.Okul gelişimi basamakları içerisinde yapılacak her türlü çalışmanın planlanması , organizasyonu ve yürütülmesinden sorumludur.

· · · · Seçildikleri Kalite Çemberlerini OGYE’de temsil ederler

· · · · Kalite çemberlerinin amaca yönelik olarak etkili bir şekilde planlarını uygulamalarında onlara rehberlik ve liderlik yapar.

· · · · Eğitim süresi ve eğitim sonrasında öğrencileri izlerler.Mezunların işe yerleştirilmesine veya kendi işlerini kurmalarına rehberlik ederler.Ayrıca okula bulunan İşe Yerleştirme ve İzleme Çemberinde görev yaparlar.

· · · · Kalite çemberleri’nin planladıkları çalışmaları gerçekleştirmeleri için gerekli organizasyonu sağlarlar.

· · · · Sanayi sektörleri ile işbirliği ve koordinasyonu sağlarlar

· · · · Kalite çemberleri’nin planlamalarındaki zamanlamayı izlerler.

4-Rehber Öğretmen: Okul-Veli ,Okul-Çevre işbirliğinin gerçekleştirilmesi ve öğrenci başarısının arttırılması çalışmalarına rehberlik ve danışmalık ederler.

· · · · Öğrenci başarısının arttırılmasına yönelik çalışmalara rehberlik ve danışmanlık eder.

· · · · Kalite çemberleri’nin etkinliğinin ve verimliliğini arttırıcı uygulamaların düzenlenmesinde rol alır.

5-Destek Personeli : Okul çevresini ,binasını ,fiziki kaynaklarını , ekipmanlarının güvenliğini ,düzenini , temizliğini ve etkili kullanımını sağlar.

· · · · Okul- Çevre temizliğini ve güvenliğine yönelik çalışmaları düzenler ve yürütür.

· · · · Okul ekipmanlarının ve eşyalarının korunması , temizliği ve etkili kullanılması ile ilgili çalışmaları düzenler.

· · · · Okulun güvenliğine yönelik çalışmaların organizasyonunda rol alır.

6- Veli : Okul Çevre ve Okul- Veli işbirliğini geliştirirler.

· · · · Okulun çevre ve veliler ile işbirliğinin gelişmesine yönelik çalışmalarda rol alır ve organize ederler.

· · · · Okulun fiziki kaynaklarının geliştirilmesine katkıda bulunurlar.

· · · · Okulun tanıtımı çalışmalarını organize ederler.

7- Öğrenci : Okul gelişimine yönelik çalışmalarda öğrencileri temsil ederleri

· · · · Öğrencilerini isteklerini ,görüşlerini ve sorunlarını OGYE’ye iletirler.

· · · · Öğrencilerle yapılacak sosyal ve kültürel çalışmaları organize ederler.

8-Okul Koruma Derneği Temsilcisi : Okulun parasal kaynaklarının geliştirilmesine ve bu kaynağın en verimli şekilde kullanılmasına katılırlar.

· · · · Bakanlık kanalıyla sağlanan ödeneklerin kullanımı için gerekli planlama yapar.

· · · · Elde edilen kaynakların kalite çemberlerinin yapacakları çalışmalarda kullanılmasını organize eder ve denetler.

9- Okul Aile Birliği Temsilcisi : Okul,Çevre ve okul, çevre işbirliğini geliştirir.

· · Okulda sosyal yardımlaşma etkinliklerini düzenleyip yürütür.

· · Öğrenci başarısının arttırılmasına yönelik yapılacak çalışmaların bütün velilere duyurulmasında ve veli desteğinin sağlanmasında rol alırlar.

10-Üniversite Temsilcisi :Okulun bulunduğu bölgedeki fakülte veya meslek yüksek okullarından bir temsilci OGYE’de yer alır.

· · Yükseköğretimi OGYE’de temsil eder.

· · Okulun üniversite ile koordinasyonunu sağlar.

Ayrıca Okul Aile Birliği Sınıflar Temsilcisi,Sivil Savunma Örgütlerinden seçilen temsilci,Mahalle Muhtarları ve Sanayi-Ticaret odaları temsilcileri okul gelişimi sürecinin teknik çalışmalarına katılmazlar.Planlama sürecinde gözlemci olarak bulunarak fikirlerini sunarlar. (Metargem,2001)

Okul Gelişimi Yönetimi Ekibinin Görev Tanımları:

OGYE aşağıda belirtilen görevleri gerçekleştirir

• 1. OGYE, okul gelişimi planı sürecinin yönetimde okul toplumunu temsil eder.

  2. Okulun gelirinin ,okulun gelişimine en fazla katkıda bulunacak alanlarda kullanılabilmesi için planlama yapar

  3. Okul gelişimi planını hazırlar ve uygular

  4. Okul gelişimi sürecinde yer alacak alt çalışma gruplarını (Kalite Çemberleri) kurar,rehberlik eder ve çalışmaklarını izler.

  5. Okulun mevcut durumunun belirlenmesi için gerekli olan bilgileri toplar ve geliştirilmesine ihtiyaç duyulan çalışma alanlarını belirler.

  6. Diğer okullarla işbirliği içine girerek çalışmaların paylaşılmasını sağlar.

  7. Okul Gelişimi süreci ile ilgili olarak okul personelini , velileri ve öğrencileri bilgilendirir.

  8. İhtiyaç analizi yapabilmek için anketler uygular , görüşmeler yapar,anket ve görüşme formları hazırlar ve uygular ve değerlendirir.

  9. İhtiyaç Analizi ile belirlenen konular arasından, ilgili öğretim yılının okul gelişimi çin öncelik taşıyanları belirler.

  10. Kalite Çemberlerinin planlama ve uygulamalarını organize eder ve Kalite çemberlerinin hazırladığı Çalışma Planlarını esas alarak okulun öğretim yılında uygulayacağı Yıllık Okul Gelişimi Planını hazırlar.

  11. Çalışma gruplarının gerçekleştirecekleri çalışmaları koordine eder.

  12. Okul Gelişimi Planı doğrultusunda gerçekleştiren çalışmaların “Biçimlendirici Değerlendirilmesini” yapar ve alınan sonuçlar doğrultusunda plan üzerinde gerekli düzeltmeler yapar.

  13. Düzeltilmiş Okul Gelişimi Planı’nın öğretim yılı sonunda “Son Değerlendirmeni “ yapar.Gerçekleştirilemeyen hedefler , nedenleri ile belirlenir ve değerlendirme sonuçlarını bir sonraki yılın gelişim planının hazırlamasında dikkate alınır.

  14. Okul Gelişimi Raporu’nun hazırlar. Raporu okul okul toplumunun bilgilerine sunar.

  15. Okul personelinin hizmetiçi eğitim ihtiyaçlarını belirler ve Bakanlık ilgili birimlerine bildirir.

1. Okul Personelinin ihtiyaçlarına yönelik olarak okulda hizmetiçi eğitim çalışmalarının organizasyonunu yapar.( Çetinkaya,Tufan.1999)

Okul Kalite Çemberlerinin kurulması:

Ogye tarafından yapılan ihtiyaç analizi çalışmaları sonucunda ihtiyaç duyulan alanların tamamının aynı zamanda planlamaya alınıp gerçekleştirilmesi sınırlı kaynaklar nedeniyle mümkün değildir.Bu nedenle her okulun kendi fiziki kaynaklarını ve insan kaynaklarını dikkate alarak belirlenen ihtiyaçlar arasında öncelik taşıyanları seçmesi ve herbiri için ayrı bir kalite çemberi kurması gerekir.Her çemberin kaç kişi olacağı OGYE tarafından belirlenir.Aşağıda bir eğitim kurumunda uygulanan TKY çalışmalarında kurulan kalite çemberleri ve kurulma amaçları verilmiştir.

Okul Kalite Çemberlerinin Çalışmaları

Okulda Kalite çemberlerinin kurulması sürecinde ihtiyaç analizinden faydalanıldığı belirtilmişti.Bir eğitim kurumu içinde yapılacak olan planlı gelişme süreçlerinde kurulacak kalite çemberleri örneği aşağıdaki gibi olmuştur.

Öğretmenlerin görüşleri alınarak aşağıdaki kalite çemberlerinin kurulması uygun görülmüştür.

1- 1- 1- 1- Ders Planları Hazırlama ve Geliştirme Çemberi: Bu çemberin kurulma amacı okulda bulunan öğretmen ve öğrencilerin görüşleri alınarak ,haftalık ders programlarının iyileştirilmesi ve düzenlenmesi konusunda OGYE’ye rapor hazırlamak ve tavsiyelerde bulunmaktır.Çemberin uyguladığı ankette öğrenci ve öğretmenlerin ders programlarının şeklinden memnun olmadıkları tesbit edilmiş, öğretmen ve öğrencilerin önerileri alınarak rapor halinde sunulmuştur. Çemberde ders bir müdür yardımcısı,zümre öğretmenleri,bir öğrenci temsilcisi üye olarak bulunmaktadır.

2- 2- 2- 2- Öğrenci Başarısızlık Nedenlerini Araştırma Çemberi: Okul genelinde görülen başarısızlık nedenlerinin araştırılması , çözüm yollarının tespiti ve çözümünü amaçlayarak kurulmuştur.Rehberlik Öğretmeni bu çemberde aktif olarak çalışmakta ve öğrencilere çeşitli anketler uygulamakta çembere yol göstermektedir.

3- 3- 3- 3- Sosyal Aktivite Çemberi: Okulda öğrencilerin sosyal ve kültürel çalışmalarına rehberlik etme ve belli aralıklarla okulda çeşitli aktiviteler düzenleme amacıyla kurulmuştur.

4- 4- 4- 4- Mezun Öğrencileri İzleme ve İşe Yerleştirme Çemberi: Okuldan mezun olan öğrencilerin çalışmaları hakkında bilgi toplamak ve öğrencilere iş bulma yada işyeri açma konularında rehberlik etme amacıyla kurulmuştur.

5- 5- 5- 5- Kantin Gelirlerini Değerlendirme Çemberi: Okul kantininden elde edilen gelirlerin kontrolü ve kullanımı amacıyla kurulmuştur.

6- 6- 6- 6- Okul Tanıtımı ve Çevre Okullarla işbirliği çemberi: Okulun diğer okullara, özellikle ilköğretimdeki öğrencilerine ve sanayi kuruluşlarına tanıtılması amacıyla kurulmuştur.

7- 7- 7- 7- Okul Araç Gereçlerini Koruma ve Bakım Çemberi : Okul demirbaşlarının, ders araç ve gereçlerinin, fiziki yapının korunması ve bakımı amacıyla kurulmuştur.

Yukarıda adı geçen kalite çemberlerini oluşturan öğretmen öğrenci ve idareciler ,çemberlerin uygulama planlarında belirtilen tarih ve yerde hazır bulunarak toplantılar yapmışlardır. Öğrenci ,öğretmen ve velilerle görüşmeler yaparak okul gelişim planı doğrultusunda gerekli düzenlemelerin yapılması konusunda OGYE’ye tavsiyelerde bulunmuş ve çalışmalarını düzenli olarak sunmuşlardır.

Çalışma Sonuçları :

Kurulan kalite çemberinin çalışmaları ve işleyişi hakkında öğretmenlerle yapılan görüşmelerde kalite çemberlerinin okul işleyişine dinamik bir yapı sağladığı konusunda bir düşünce olduğu görülmüştür.Çember çalışmalarına katılan öğrencilerin, düşüncelerinin okul yönetiminde etkin rol aldığını anlamaları olumlu yönde motive edici olduğu saptanmıştır.Olumsuzlukları ise,Kalite Çemberleri toplantılarının yapıldığı günlerde dersi olmayan öğretmenlerin katılımının olmaması sonucunda karar verme ve uygulama işlemlerinin aksamı olarak ifade edilebilir. Gönüllülük esasına göre kurulması gereken kalite çemberlerinde görevlendirme ile bulunan üyelerin çalışmalarda verimlerinin düşük olmaktadır. Toplantı saatlerinin ders saatleri ile çakışması da eğitim ve öğretimi aksatmaktadır.

Kalite Çemberleri Modeline Eleştiriler:

Kalite çemberlerinin amaçları açıklanırken,çalışanların motivasyonu ve işgücü verimliliğinin arttırılması gibi olumlu yönleri ele alınmıştı. Ancak uygulamalarda işçiler üzerinde olumsuz etkilerinde olduğu gözlenmiştir.

"Dünyayı değiştiren marka Beko" reklamlarını televizyonlardan izledik. Uzaylıların teknolojisine hayran kaldığı, bir teknoloji harikası televizyonlar. Bu sadece bir televizyon değil aynı zamanda gülen çocukla beraber gelecek "güzel günlerin habercisi"ydi. Beko televizyonlarının üretildiği fabrikada çalışan işçiler içinse durum oldukça farklı. Mayıs ayında 270 kişinin işten atıldığı Beko'da şimdi 2000'e yakın işçi çalışıyor. Burada üretilen televizyonlar TPM, Kaizen ve Kobetsu-Kaizen adı altında, kalite çemberleri ve esnek çalışma yöntemleri ile her gün biraz daha fazla çalışmaya zorlanan, her gün sadece fabrikayı düşünmesi için geliştirilen sistemlerin cenderesinde çalışan işçilerin ellerinden çıkıyor. Bu koşullara karşın işe yeni giren işçiye asgari ücret ödeniyor. Ancak 10 yılını aşmış işçiler 500 milyon liranın üzerinde ücret alabiliyor.Fabrika 6 ana bölümden oluşuyor: Devrelerinoluşturulduğu serigraf, otomatik dizgi, manuel dizgi, test-ayar, montaj ve depo. Bunun dışında yeni malların ilk denemelerinin yapıldığı Ar-Ge ve kalite kontrol bölümleri ile televizyonların plastik bölümlerinin döküldüğü kalıp bölümleri var. Fabrikada esas işin yapıldığı bölüm dizgi bölümü. Burada televizyonun içinde bulunan tüm parçalar akılıyor. Bundan sonrası ise montaj ve depo. Bu bölümlerde herkes birbirinin kontrolünü yapıyor. Hata en za insin diye. Üretim bant üzerinden oluyor Beko'da. Her işçinin ne kadar üretim yapacağı, televizyonun iç parçalarının ne kadar sürede takılacağı belirleniyor. Ancak bu süre hep aynı kalmıyor. Sadece dizgi bölümünde bir malzemenin belirlenirken bir uzman, işçinin başına dikilerek kronometre tutuyor. Başlama ve bitiş arasındaki süre birim zaman oluyor ve buna göre ne kadar mal çıkacağı hesaplanıyor. Başında bir yönetici olduğunu bilen işçi her zamankinden daha hızlı çalıştığı için bu süre her ölçümde düşüyor Makinaların bakımı da yağlanmasından, gevşeyen vidaların sıkılmasına ve temizliğine kadar işçilerin üzerinde. İşçilerin bu 'sorumluluklarını unutmamaları' için fabrikada şöyle bir slogan üretilmiş: "Benim makinam". Yani makina işçinindir ve onun sorumluluğundadır. Bunun adına da TPM deniyor. Beko'nun üretim kültürü TPM ile arızalar azaltılıyor, üretimin sürekliliği sağlanıyor ve kalite artırılıyor.Beko'da işçilerin çalışma ortamlarında da belirli değişiklikler yapıldı. Kabinlerin içinde çalışan işçilerin birbirleriyle konuşmaları engelleniyordu. Şimdi ise belli bir sınıra kadar serbest. Bu 'serbestlik' işçilere, "Çalışırken arkadaşlarınızla konuşun, tartışın, ne gibi yenilikler yapılabilir? Bunları tartışın" şartıyla verildi. İşçiye, "Konuşun" diyen patronlar, yemek ve çay molaları ayarlamasını ise tam tersi şekilde yapıyorlar. Her bölüm ayrı çıkıyor, bölümler içinde de işçiler birlikte yemeğe çıkamıyorlar. .

Zaten günlük verilen rakamı yetiştirmek isteyen işçiler, bant grubu olarak, aralarda dahi çalışma kararı alabiliyorlar. Önemli bir başka değişiklik de işçilerin sandalyelerinin kaldırılması. İşçilerin zaman zaman dinlenmek için kullandıkları sandalyeler, "Başka arkadaşlarınızın ihtiyacı var" gerekçesiyle alındı. Buradaki amaç ise işçinin boş durmasını engellemek. İşi olmasa bile ayakta duran işçi, böylece dinlenmek yerine ya makinaların bakımıyla ilgileniyor, ya da kontrol yapıyor.

Kaizenler

Beko'da oluşturulan grupların yapması gereken kaizenler yani iyileştirmeler var. Bu iyileştirrmeler öyle olmalı ki maliyeti az, ancak getirisi büyük olmalı. Her ay bir tane yapılması zorunlu. Kobetsu-Kaizen ise yaygınlaştırılabilir ve büyük getirisi olan değişikliklerBeko'da her iyileştirme için işçilere 10 milyon ile 20 milyon lira arasında prim veriliyor. Ancak kobetsu-kaizenlerde bu rakam bir milyar liraya kadar çıkabiliyor. İşçilerin bu şekilde ekonomik olarak kendilerini rahatlatabileceği düşünüyorlar.. Ancak bu iyileştirmeler ancak belirli konumdaki yöneticiler ve 20 yıllını vermiş işçiler için söz konusu. Bunları yapanlar makinaların kullanım kılavuzlarını alarak inceliyorlar. Diğer işçiler açısından iyileştirme düşünmek için teşvik oluyor Yemekte, çay molasında ve hatta işten çıktıktan sonra da evde.Az zamanda daha çok ve kaliteli üretimin sağlanması için işçiler kendilerini aşırı zorluyor. Bir süre sonra bel fıtığı, varis, duyma kaybı gibi sorunlarla uğraşıyorlar. Boya ve lehim yapılan bölümlerde ise işçiler maske dahi kullanmıyor. Bu işçileri kan kanseri riski ile karşı karşıya bırakıyor. (Özkurt,2001)

BABUROĞU’nun FOStroff ve D. Smith, Mc Kinsey’in yazdığı The Horizontal Organization" adlı kitabından alıntı yaptığı makalesinden ise değişik bir yaklaşımdan bahsetmiştir.

“ Çemberlerin asıl organizasyon yapısına paralel bir yapı oluşturmaktadır Kalite çemberleri böyle bir düzende, Taylor modelini yaralamaya çalışan bir sistem diye

nitelendirilebilir. Hiper rekabet ortamları için yeterli hız, esneklik ve yeni buluşlar yapıp onları uygulamaya koyma becerileri küçük artışlarla ve marjinal olarak oldukça zor geliştirilebilir. Bu ortamlarda katılımı kalite çemberlerinin dışına taşımak lazımdır. Bu değişimin yolu da organizasyon yapısını çemberleştirmek ve hiyerarşiyi sıfırlamaktır. Bu

tür organizasyonlara kendini yöneten takımlardan oluşan yatay organizasyon diyoruz.” (Babüroğlu,1993)

SONUÇ:

Toplam Kalite Yönetiminde sistemin iyileştirme çalışmaları için oluşturulan kalite çemberleri, uygulandığı kurumdaki herkesin yönetime katılmasının sağlamaktadır. Çalışanlarında görüşleri alınarak üretimin her aşamasında kalite kontrol yapılarak maliyetin azaltılması sayesinde yüksek verim elde edilmiştir. Kalite çemberlerindeki bireyler üslendikleri yetkilerle motive olmuşlar ve özgüven kazanmışlardır. İşbirliği esasına göre hareket edilmesi sayesinde çember üyeleri mesleki yeteneklerini arttırma fırsatı bulmuşlardır. Klasik yönetim anlayışının aksine yönetime katkıda bulunan çalışanlar kendilerini ve dolayısıyla da çalıştıkları kurumu başarıya ulaştırmıştır. Ancak Kalite Çemberlerin bazı olumsuzluklara da sebep verdiği görülmektedir. Yukarıdaki eleştiriler göz önüne alındığında kalite çemberleri ile elde edilmek istenen yüksek verimin çalışanlar üzerinde psikolojik baskı oluşturabileceği anlaşılmaktadır. İşçilerde sağlık problemlerinin ortaya çıktığı, sosyal hayatta sorunlara neden olabileceği dile getirilmiştir. Ayrıca Kalite Çemberlerinin hiyerarşik yapısı çok hızla gelişen teknolojiye cevap veremeyebilmektedir.

.

Kaynakça:

1- 1- 1- İGEME-İhracatı geliştirme Etüd Merkezi,1999,http://www.igeme.org.tr/TUR/pratik/kalite01.htm

2- 2- 2- Özel,Alper.1998,ISO 9000 Standartları Uluslar arası Rekabet ve Kobiler, s:1,İzmir Ticaret Odası Yayınları,İzmir

3- 3- 3- Total Quality Management,1999, http://www.lib.upm.edu.my/iistqm.html

4- 4- 4- Kageme,1999,http://www.kageme.itu.edu.tr/icerik/7tasarim/html/tasardef.htm

5- 5- 5- Kosgeb- Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı,2000, http://www.kosgeb.gov.tr/iso.htm

6- 6- 6- Kalder-Kalite Derneği,2001, http://www.kalder.org/diger/tky.htm

7- 7- 7- Maliye Bakanlığı,2001, http://www.maliye.gov.tr/tefku/elkitap3.htm

8- 8- 8- Babüroğlu,Oğuz N:,1993, http://www.aramasearch.com/sifirhiy.htm

9- 9- 9- Ersen,Haldun,1997,Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi,s:98,Alfa Basım Dağıtım A.Ş,İstanbul

10- 10- 10- TTKB(Talim Terbiye Kurulu Başkanlığı),2000,http://ttkb.meb.gov.tr/tky/Proje.pdf

11- 11- 11- Gülden SÜRENGİL ,2000, http://www.kalitesitesi.8m.com/kalitecemberleri.htm

12- 12- 12- Arifoğlu,Ali:2001,http://www.tbd.org.tr/dergi/yazarlar/29012001/ali_arifoglu.htm

13- 13- 13- Çetinkaya,Ayşe-Gülmez Tufan.1999,Okul Gelişimi Modeli-Planlı Okul Gelişimi,s:35,10-15,Milli Eğitim Basımevi,Ankara

14- 14- 14- Metargem (Mesleki ve Teknik Araçtırma ve Geliştirme Merkezi Başkanlığı).2001,Mesleki ve Teknik Okul Geliştirme Modeli,s:9-12,M.E.B Yayınları,Ankara